La transparencia salarial: una buena intención que puede complicar el mercado del talento directivo

Artículo escrito por Victor Carulla, Managing Partner de Headway Executive Search

La nueva Directiva Europea de Transparencia Salarial, que deberá aplicarse plenamente desde junio de 2026, nace con un objetivo difícilmente discutible: reducir desigualdades salariales injustificadas, especialmente entre hombres y mujeres, y aportar más claridad en los procesos de selección.

Sobre el papel, parece una evolución lógica del mercado laboral moderno.

Pero como ocurre muchas veces en regulación laboral, la teoría y la práctica no siempre coinciden. Y en determinados perfiles —especialmente posiciones directivas, estratégicas o de difícil captación— esta normativa puede generar efectos secundarios relevantes.

El gran cambio: las bandas salariales visibles

El mercado se dirige hacia un modelo donde:

• las empresas deberán definir bandas salariales más claras,
• los candidatos conocerán antes el rango económico,
• y habrá menos margen para negociar individualmente desde cero.

Eso puede funcionar razonablemente bien en estructuras amplias y homogéneas como equipos financieros, departamentos administrativos, perfiles operativos y/o posiciones con muchas personas comparables internamente.

Por ejemplo en un área económico – financiera, donde pueden haber 30 contables, personas en tesorería, 4 en auditoría interna, 6 en controlling… ahí sí existe una lógica comparativa relativamente sencilla. Pero el problema aparece cuando hablamos de posiciones únicas.

El caso de los perfiles directivos: no existe una comparativa real

Una empresa tiene en líneas generales:

• Un único CEO, un único CFO, un único Director Comercial, un único Director de Operaciones, un único CTO, un único CHRO y así con todo el comité directivo. Y estos perfiles no siempre encajan en una banda estándar.

Porque en realidad las compañías no pagan únicamente “por el puesto”. Pagan también por:

• experiencia sectorial,
• capacidad de transformación,
• liderazgo,
• reputación,
• contactos,
• track record,
• capacidad de ejecutar crecimiento,
• experiencia internacional,
• o incluso por la capacidad de atraer inversores o clientes.

Dos CFOs pueden ocupar formalmente el mismo cargo… y aportar un valor radicalmente distinto al negocio.

El riesgo: bandas salariales demasiado conservadoras

Aquí aparece probablemente uno de los efectos más importantes que veremos a partir de 2026. Muchas empresas, por prudencia interna y por miedo a generar tensiones salariales, tenderán a publicar bandas salariales conservadoras. No necesariamente porque no puedan pagar más. Sino porque:

• no quieren comprometerse públicamente a salarios elevados,
• no quieren “romper” equilibrios internos,
• no quieren verse obligadas a justificar excepciones,
• y prefieren protegerse frente a perfiles que quizá luego no generen el valor esperado.

El resultado puede ser paradójico:

• las empresas sí tienen margen real para subir significativamente,
• pero el mercado no lo verá.

Y ahí aparece el gran problema del talento pasivo

Los perfiles más valiosos muchas veces no están buscando trabajo. Un CFO sólido, un Director Comercial transformador o un COO de alto impacto raramente está enviando currículums activamente. Ese tipo de candidato escucha una oportunidad solo si percibe:

• un salto profesional,
• un proyecto diferencial,
• o una mejora económica suficientemente atractiva.

Si la banda publicada aparece igual, ligeramente superior, o incluso inferior a su situación actual, simplemente desconectará antes de escuchar el proyecto completo. Aunque en realidad la empresa estuviera dispuesta a pagar bastante más por el candidato adecuado.

Menos flexibilidad en un mercado donde precisamente la flexibilidad era clave

Hasta ahora, muchas compañías trabajaban con cierta elasticidad: “tenemos un presupuesto orientativo, pero si encontramos a alguien excepcional, podemos hacer un esfuerzo”. Ese modelo ha sido históricamente fundamental en:

• executive search,
• transformación empresarial,
• startups,
• compañías en crecimiento,
• procesos de sucesión,
• y captación de talento estratégico.

La transparencia salarial puede hacer que muchas empresas se vuelvan más rígidas públicamente, incluso aunque internamente sigan teniendo flexibilidad. Y eso puede generar un efecto no deseado:

• menos conversación con talento de alto nivel,
• menos capacidad de seducción,
• y procesos más limitados a candidatos activos o en búsqueda urgente.

El reto real no será legal. Será estratégico.

La regulación probablemente mejorará la claridad, la equidad y la profesionalización salarial. Pero también obligará a las empresas a replantearse cómo atraer talento diferencial sin perder capacidad de negociación y personalización. Porque en posiciones estratégicas, el mercado nunca ha funcionado como una tabla salarial estándar. Y probablemente nunca lo hará.