ARTICULO CAPITAL HUMANO: ¿Onboarding o aterriza como puedas?

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¿Onboarding o aterriza como puedas?

Artículo escrito por Victor Carulla

Managing Partner de Headway Executive Search (www.headway.es) Global President of IESF (International Executive Search Federation) www.iesf.com

Capital Humano, Nº 364, Sección Headhunting y selección / Tribuna, Mayo 2021, Wolters Kluwer

Este hecho es algo que sucede a menudo en empresas de todos los sectores y tamaños. Tras superar un estricto proceso de selección, comprendido en la mayoría de casos por tests de personalidad o psicotécnicos, pruebas competenciales, entrevistas con consultores especializados así como con los principales directivos de la compañía, además de la verificación de referencias, los profesionales recién incorporados se encuentran con que… ¡nadie les hace ni caso!

El 75 % de los ejecutivos no guarda un buen recuerdo de sus primeros meses de trabajo, según una encuesta realizada por Headway en 2018 a más de 1.000 ejecutivos de distintas áreas. El 67 % asegura que la información facilitada por la compañía durante el proceso de selección no se ajustaba a la realidad; el 53 % considera que la empresa le ocultó información importante; y cuatro de cada diez directivos consultados no pudieron reunirse con sus responsables hasta meses después de haberse incorporado.

El resultado de un proceso de aterrizaje poco cuidado se traduce en una rápida decepción por parte del nuevo fichaje, una ralentización para alcanzar el potencial de aprendizaje (si es que lo logra) y consecuentemente la ilusión por el nuevo puesto es sustituida por la desmotivación.

EL COSTE DE UN PROCESO DE ONBOARDING FALLIDO

Resulta bastante paradójico, las empresas invierten mucho dinero, tiempo y esfuerzo en la búsqueda, selección y contratación de directivos o perfiles especializados. A esto hay que añadir los costes de formación y «rodaje», pues un nuevo empleado suele tardar, al menos, seis meses en alcanzar su nivel de productividad óptimo.

Sin embargo, el tiempo, esfuerzo y recursos que se destinan a atraer a los mejores perfiles caen drásticamente desde el día de su incorporación. A menudo, el proceso de onboarding consiste en poco más que enseñarle su mesa, entregarle el manual de bienvenida y presentarle el equipo (si lo hay). En el mejor de los casos, se hace un acompañamiento en los primeros días, incluyendo una formación, que no es suficiente. Sobre todo si tenemos en cuenta que cambiar de trabajo es uno de los procesos más «traumáticos» para cualquier profesional: nuevo entorno, nueva cultura, nuevos compañeros, nuevas responsabilidades, nuevos clientes…

En cambio, desde el primer momento la empresa espera que el nuevo empleado cumpla sus expectativas en todos los aspectos: proactividad, compromiso, motivación, orientación al cliente, obtención de resultados, o consecución de objetivos, etc. ¿No es una pretensión alejada de la realidad?

Un buen proceso de incorporación aumenta la tasa de retención de los nuevos empleados hasta un 82% y su productividad en más del 70%

LAS CLAVES DE UN PROCESO DE ONBOARDING EXITOSO

Son muchos los beneficios obtenidos de un proceso de onboarding adecuado. Según un estudio del Brandon Hall Group, un buen proceso de incorporación aumenta la tasa de retención de los nuevos empleados hasta un 82% y su productividad en más del 70%. Además, mejora la marca del empleador y el clima laboral, ya que como ocurre con casi todo, la primera impresión sobre el nuevo trabajo es la que cuenta (y luego es difícil cambiarla).

Este proceso de aterrizaje debe incluir, como mínimo:

  • Disponer de un plan de acogida que asegure que la nueva incorporación contará con todo lo necesario en su primer día: desde el ordenador y la dirección de correo electrónico, a la tarjeta de acceso a las instalaciones o los tickets restaurante. Contar con un anfitrión que le enseñe las instalaciones es práctico.
  • Presentarle a las personas con las que va a trabajar y mantener una breve reunión informativa con cada una de ellas para conocer sus responsabilidades, la organización interna de la empresa y cómo encaja el nuevo empleado en ella. También debería estar programado un encuentro con los directivos y responsables de la compañía.
  • Realizar un acompañamiento en los primeros días y semanas, a cargo de un comité de bienvenida o de un mentor designado que se muestre a disposición para apoyar a la nueva incorporación y asegurar su correcta integración.
  • Facilitar canales de comunicación ágiles y accesibles para plantear posibles dudas, solicitar información, recursos adicionales, o cualquier otra cuestión que el nuevo empleado sienta reticencia para exponer abiertamente. Este «feedback» será muy útil para mejorar futuros procesos de incorporación.
  • Organizar una reunión de seguimiento, como máximo a los tres meses desde su inicio, para valorar la integración del nuevo empleado sin esperar a la próxima evaluación de desempeño pudiendo parecer que la reunión se realiza por este último motivo.

Por último, ¿Cuándo finaliza un proceso de onboarding? Las nuevas incorporaciones deberían recibir un seguimiento específico durante el primer año, período donde surgen las mayores dificultades de integración. A partir de ese momento, si el procedimiento se ha hecho de manera correcta, el «nuevo» dejará de sentirse y ser percibido como tal, y aportará todo el valor que se esperaba al contratarlo.

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